Im dritten Teil unserer Blogserie zu den wichtigsten Bausteinen agiler und kollegial geführter Organisationen und Organisationsentwicklungen geht es um das Sogprinzip (Pull-Prinzip) und dynamisch verteilte Führungsarbeit.
Kollegiale Führung ist die von vielen Kollegen und Kolleginnen nach dem Sogprinzip (Pull-Prinzip) dynamisch und dezentral übernommene Führungsarbeit an Stelle von zentralisierter Führung durch vorgesetzte exklusive Führungskräfte nach dem Schubprinzip (Push-Prinzip).
Im Kontext kollegialer Führung verstehen wir Führung nicht als exklusive Tätigkeit von Führungskräften, bei der Arbeit und Entscheidungen per Anweisung oder Zielvereinbarung verteilt werden. Stattdessen verwenden wir den Begriff Führungsarbeit, um zu betonen, dass Führung ein selbstverständlicher und integraler Teil der Arbeit einer jeden Kollegin sein kann.
Führung ist notwendig, auch hierarchische Führung. Aber wer wann welche Führungsarbeit übernimmt, hängt eben auch davon ab, wer dafür gerade verfügbar ist, passend ist und über ausreichend Wissen, Können, Vertrauen und Interesse verfügt.
Für vorhersehbare und regelmäßig wiederkehrende Führungsarbeit und Entscheidungen, werden Verantwortungsbereiche in Form von Rollen oder Kreisen kreiert und deren Rolleninhaber werden regelmäßig von der Kollegenschaft neu bestimmt.
Für spontan entstehende Entscheidungsbedarfe und Anliegen lassen sich interessierte Kolleginnen fallweise von der Kollegenschaft ermächtigen. Wenn die Vertrauenskultur es zulässt oder die Situation es erfordert, ermächtigen sich die Kollegen möglicherweise auch selbst auf der Basis gemeinsamer verabredeter Werte und Prinzipien. Und für (Führungs-)Arbeit, die keiner übernehmen möchte, die aber wichtig ist, gibt es ebenfalls einfache Prinzipien zur Handhabung, die wir hier aus Platzgründen nicht vertiefen.
Nicht nur Entscheidungs- und Führungsbedarfe, sondern Spannungen und Anliegen jeder Art, deren Verantwortung noch offen ist, werden in die gemeinsame Aufmerksamkeit gebracht und dann wird abgewartet, wer sie sich zieht oder ob sie vielleicht doch gerade nicht so wichtig sind.
Organisationsentwicklung als mitlaufende Metaführung
Wir wenden also parallel zwei unterschiedliche Prinzipien an: Was vorhersehbar ist, wird vorab verteilt und in Rollen, Strukturen und Prozessen verankert. Das Unvorhersehbare wird mit Hilfe fester Metaprozesse fallweise ausgehandelt. Da wir beide Prinzipien sowohl für die operativ-inhaltliche (Arbeit im System) als auch für die organisationale Ebene (Arbeit am System) anwenden, und diese auch prozessual gar nicht trennen müssen, wird Organisationsentwicklung einfach zum Bestandteil einer kontinuierlich mitlaufenden Metaführung.
Wenn eine große Menge von Menschen kooperieren möchte, braucht sie auch hierarchische Strukturen. Der Unterschied einer kollegialen Führung gegenüber einer Führung mit festen Führungskräften in einer Linienorganisation besteht darin, dass die Verantwortungsbereiche von den Beteiligten selbst weiterentwickelt und neu ausgehandelt werden können.
Ziehende Entwicklung (Sogprinzip): Verantwortung durch Unterdruck provozieren
Viele Entwicklungsprozesse basieren auf dem Druckprinzip (Push-Prinzip), bei dem die Entscheidung, was als Nächstes getan werden soll, von einer anderen Person oder Rolle ausgeübt wird, als die, die dies umzusetzen hat: Oben wird gedacht, unten wird gemacht. Die mit der Umsetzung betrauten Personen bekommen dadurch regelmäßig mehr Arbeit aufgedrückt, als sie unmittelbar leisten können. An den Engpässen entsteht ein Überdruck.
Weil Denken/Entscheiden und Handeln/Umsetzen bei dieser Vorgehensweise getrennt sind, kommt es systematisch zu Verantwortungsverlusten. Die Umsetzer fühlen sich allenfalls verantwortlich für ihr unmittelbares Ergebnis, nicht aber für deren Bedeutung in übergeordneten Kontexten. Und die Führungskräfte sind zwar hierarchisch verantwortlich für ihre Entscheidungen, versuchen aber dennoch regelmäßig, diese den umsetzenden Personen zuzuschreiben.
Aufgaben können verteilt und anderen zugeteilt werden. Verantwortung kann jedoch nur genommen werden. Wer versucht, anderen Verantwortung zuzuschieben, bleibt nichtsdestotrotz solange in der Verantwortung, bis der Empfänger entschieden hat, diese zu übernehmen. Jede Führungskraft kann ein Lied davon singen. Führungskräfte beklagen sich dann, dass ihre Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen. Diese Klagen und Ermahnungen bleiben einfach nur Appelle. Die Übertragung von Verantwortung ist eine Vereinbarung und geht nicht ohne oder gegen die Bereitschaft des Empfängers.
Das Sogprinzip hingegen basiert auf der Einheit von Denken und Handeln bzw. von Entscheiden und Umsetzen. Die umsetzende Rolle entscheidet. Sie nimmt sich neue Arbeit, sobald sie hierfür wieder Kapazität hat. Dabei stellt sie ihre Arbeitsergebnisse wiederum nachfolgenden Arbeitsschritten zur Weiterbearbeitung bereit. Kanban ist das Musterbeispiel für das Sogprinzip (Pull-Prinzip). Hier wird der Arbeitsfluss vom Ende zum Anfang betrachtet.
Die Arbeit ruft
Ein Sog entsteht durch einen Unterdruck. Hier wird die Verantwortung nicht verteilt oder jemanden zugeschoben. Stattdessen geraten Möglichkeiten für Arbeit und Verantwortung in die Aufmerksamkeit einer Person, die sich dann entscheiden kann, sie zu übernehmen. Die Arbeit ruft. Je mehr sie ruft, desto stärker wird der Unterdruck und desto schwieriger wird es für die Personen, die dies wahrnehmen und fühlen, sich dem zu entziehen.
Deswegen ist es so wichtig, dass Arbeit möglichst nicht vermittelt wird, sondern unmittelbar bei den passenden Personen wahrnehmbar wird. Ein Mitarbeiter, der eine Kundenreklamation unmittelbar vom Kunden erfährt, kann sich der Betroffenheit, also dem Sog, kaum entziehen. Eine abstrakte Anzeige am Arbeitsort über die aktuelle Reklamationsquote erzeugt keine vergleichbare körperliche Reaktion.
Das Sogprinzip ist elementar, unverzichtbar und unersetzlich für eine agile Organisation. Kann es nicht durch geeignete Strukturen und Prozesse umgesetzt werden, wird es zu keiner proaktiven Selbstorganisation kommen.
Vielfältige Entwicklung
Bereits durch das Prinzip der versuchsweisen Entwicklung wird eine gewisse Vielfalt in den Entwicklungen gefördert. Statt lange zu überlegen, zu planen und zu kalkulieren, probiert eine agile Organisation in einem begrenzten Rahmen Möglichkeiten aus und entscheidet erst dann, was erhalten oder ausgebaut werden soll. Die Entscheidungsschwelle ist niedriger, weil die Konsequenzen zunächst begrenzter sind. Es reicht dann, wenn eine Idee gut genug zum Ausprobieren ist und Investition und Risiken verkraftbar sind.
In einem komplexen Umfeld, in dem nicht sicher, umfassend oder rechtzeitig genug bestimmt werden kann, welche Veränderung die passende ist, erhöht eine höhere Vielfalt in den Experimenten die Wahrscheinlichkeit, bedeutsame Entwicklungen zu finden.
Ein gezielter Austausch verschiedener Organisationseinheiten über ihre jeweiligen Erfahrungen mit unterschiedlichen Herangehensweisen und Lösungen ist nützlich. Beispielsweise probiert ein Kreis oder Geschäftsbereich eine andere Weise der Personalauswahl oder Schichtplanung aus, als ein oder zwei andere. Am Ende der Erprobungsphase reflektiert und bewertet jeder Kreis seine Erfahrungen, stellt sie den anderen vor und ermöglicht so eine qualifiziertere Entscheidung, Änderung oder gar die Konvergenz zu einem gemeinsamen Standard.
Das Team- oder Company-Board (Führungsmonitor) als Werkzeug kollegialer Führung
Ein Kanban-ähnlicher Führungsmonitor ist ein passendes Werkzeug, um Führungsarbeit dynamisch zu verteilen, gemeinsam zu verfolgen und dabei gleichzeitig das Sogprinzip anzuwenden. Ein Führungsmonitor ist die kollegiale organisierte Operationalisierung des Prinzips der kontinuierlich mitlaufenden Metaführung und einer kontinuierlichen agilen Organisationsentwicklung.
Ausblick
Im nächsten (vierten) Teil dieser Blogserie wird es um das Thema dialogische Prozessentwicklung gehen.
